Drieduizendvijfhonderd cliënten en een Luxemburgs fonds

De plek en het bedrijf

Aan de oostkant van Sittard, in een kantoorpark naast een sportcomplex, lag tot voor kort het hoofdkantoor van een keten geestelijke gezondheidszorg. Zestien vestigingen had het bedrijf, verspreid van Maastricht tot Capelle aan den IJssel — Heerlen, Sittard zelf, Roermond, Geleen, Eindhoven (vier panden), Nijmegen, Breda, Utrecht en Rijnmond. Drieduizendvijfhonderd cliënten waren er begin 2026 in behandeling. Volwassenen met angststoornissen, depressies, dwanggedachten, trauma, persoonlijkheidsproblematiek — vaak in combinatie met fysieke spanningsklachten of vermoeidheid die elkaar versterkten. Op de loonlijst stonden ruim driehonderd zorgprofessionals: GZ-psychologen, psychotherapeuten, psychiaters, fysiotherapeuten en gespecialiseerde behandelaren. In het hele jaar 2025 had de keten zevenduizend vijfhonderd cliënten behandeld.

Op 9 maart 2026 ging de groep failliet. Twee dagen daarvoor was er een spoedzitting nodig geweest op een zaterdagochtend, omdat de stroom dreigde te worden afgesloten. Een rechter verbood dat, op straffe van honderdtwintigduizend euro per dagdeel.

Anderhalve maand later was de onderneming overgedragen aan een grotere landelijke aanbieder van specialistische geestelijke gezondheidszorg. Zo’n tweehonderd medewerkers stapten mee over. Ruim zestig anderen niet. Negen vestigingen sloten definitief.

Het eerste verslag van de curator schetst een onderneming die jarenlang structureel verlieslatend was, eigendom van een Luxemburgs investeringsfonds, en die uiteindelijk niet de financiering bijeen kreeg om zichzelf te redden.

De opbouw

De oudste vennootschap binnen de groep dateert van eind 2010 en opereerde aanvankelijk onder een Engelstalige merknaam. In de jaren erna kwamen er steeds meer werkmaatschappijen bij — een tophoudster die zich beriep op “interventies” in haar naam, een aparte tak die zich richtte op rugklachten met een Amsterdamse vestiging, een aparte locatie in Utrecht, een operationele werkmaatschappij in Sittard. Begin 2025 werd de structuur opnieuw opgeschud: zes oudere bv’s werden gefuseerd in de bestaande tophoudster, daarna werd een nieuwe holding eronder gehangen. Aan het eind waren het zeven vennootschappen.

Op papier waren het zeven verschillende bedrijven. In de praktijk was het één onderneming. De curator schrijft dat de organisatorische scheiding tussen de vennootschappen “geen aansluiting vond bij de economische realiteit”. Personeel, leveranciers en zorgverzekeraars zagen er één bedrijf in. De facturatie van zorgverlening en de inning van betalingen liepen via één bankrekening — die van de hoofd-bv in Sittard.

De aandelen lagen voor 99,99 procent in handen van een investeringsfonds dat onder Luxemburgs recht was opgezet. Datzelfde fonds verstrekte ook de financiering: een lening die uiteindelijk opliep tot bijna achtenzestig miljoen euro. Daarmee was de financier ook de eigenaar — en omgekeerd.

Wat er misging

Het centrale probleem stond al jaren in de boeken: de groep had geen contracten met zorgverzekeraars. In Nederland kunnen aanbieders van geestelijke gezondheidszorg een tariefafspraak maken met de grote zorgverzekeraars. Wie dat doet, krijgt het tarief vergoed dat de Nederlandse Zorgautoriteit voor een behandeling heeft vastgesteld. Wie geen contract heeft, werkt op restitutiebasis: cliënten betalen zelf, declareren bij hun verzekeraar, en krijgen een deel terug — maar voor de zorgaanbieder valt het tarief lager uit.

De curator verwoordt het droog. De groep “kon daardoor niet op 85% maar slechts op 65% van haar NZa-tarief aanspraak maken”. Twintig procentpunten verschil. Op een omzet van bijna acht miljoen euro per kwartaal is dat structureel anderhalf à twee miljoen euro per jaar dat ergens vandaan moest komen.

Het kwam uit financiering, en dat hield niet op. Naast de operationele kosten was er een belastingschuld opgebouwd van ongeveer 5,2 miljoen euro. De financieringsschuld aan de Luxemburgse aandeelhouder stond eind 2025 op een kleine zeventig miljoen euro. De curator stelt nuchter vast dat die schuldenlast “niet paste bij de verdiencapaciteit van de onderneming”.

In de zomer van 2025 trad de zittende bestuurder af. Per 1 oktober werd er een interim-bestuurder aangesteld. Volgens het verslag had niemand haar voorafgaand verteld dat ze een onderneming overnam die niet levensvatbaar bleek. Vrijwel direct na haar aantreden moest ze haar inspanningen richten op een overlevingsstrijd.

Op 21 december 2025, vlak voor de kerst, kondigde de Luxemburgse aandeelhouder-financier aan de financiering te beëindigen. Op aandringen van de bestuurder werd het besluit teruggedraaid. Maar in januari kwam er definitief een acceleration notice — de hele lening werd opgeëist. Daarmee was er geen geld meer voor de salarissen aan het eind van die maand.

De groep startte een WHOA-procedure: de Wet Homologatie Onderhands Akkoord, een instrument waarmee een onderneming een herstructurering kan opleggen aan haar schuldeisers. Voor zo’n traject is wel financiering nodig — er moet iemand bereid zijn de onderneming gedurende de afkoelingsperiode draaiende te houden. Die was er niet. Geen externe partij wilde een door de groep aan te bieden akkoord financieren. Het traject strandde.

De zaterdagrechter

Op 20 februari 2026 vroeg het bestuur surseance van betaling aan. Drie dagen later werd die voorlopig verleend voor alle zeven vennootschappen tegelijk. Een bewindvoerder werd aangesteld. Twee weken daarna concludeerde diezelfde bewindvoerder, die inmiddels curator-in-spe was, dat de surseance “achteraf bezien de facto als voorportaal van het faillissement aangewend” was. Een definitieve surseance had nooit kunnen worden verleend, omdat een faillissement op voorhand onvermijdelijk was.

Tijdens de surseance dreigde een Limburgse energieleverancier de levering van gas en stroom te staken. Het ging om een betalingsachterstand daterend van vóór de surseance — daarvoor geldt het moratorium niet. De bewindvoerder, intussen optredend als curator-in-spe, sommeerde de leverancier om door te leveren en bevestigde dat nieuwe leveringen vanaf de surseancedatum gegarandeerd zouden worden voldaan. De leverancier weigerde. Op zaterdag 7 maart 2026 vond een spoedzitting plaats bij een voorzieningenrechter. Die verbood het stopzetten van de levering, op straffe van een dwangsom van honderdtwintigduizend euro per dagdeel. De zitting werd niet voortgezet — de leverancier zegde alsnog toe.

Op 9 maart trok de rechtbank de surseance in en sprak het faillissement uit voor alle zeven vennootschappen tegelijk. Het werd één openbaar verslag voor het hele samenstel — de curator schreef dat een functionele en vermogensrechtelijke scheiding tussen de bv’s niet mogelijk was gebleken.

De doorstart

Vanaf de eerste faillissementsdag liep het bedrijf door, voor rekening en risico van de boedel. Dat was een bewuste keuze. Als de zorg per direct gestaakt zou worden, kwamen drieduizendvijfhonderd cliënten zonder behandeling te zitten — en een deel van hen, vermeldt de curator nuchter, was suïcidaal. Vijf grote zorgverzekeraars stelden samen bijna vier miljoen euro aan bevoorschotting en boedelfaciliteit ter beschikking om de continuïteit van de zorg te borgen. De curator overlegde dagelijks met de bestuurder, die op verzoek aanbleef voor de operationele aansturing.

Tegelijk werd er een biedingsproces opgestart. Vier partijen brachten een bod uit. Op 12 maart accepteerde de curator het hoogste: een bedrag van 955.000 euro voor de gehele activatransactie, opgesplitst in 280.000 euro voor de inventaris, 650.000 euro voor de goodwill en het cliëntenbestand, en 25.000 euro voor de intellectuele eigendomsrechten. De koper was een grotere landelijke aanbieder van specialistische geestelijke gezondheidszorg, onderdeel van een groter ggz-concern.

Aan circa tweehonderd van de tweehonderdzevenenzestig overgenomen voltijdsequivalenten werd een nieuw arbeidscontract aangeboden — ongeveer driekwart van het personeelsbestand. De overigen — een kleine zeventig medewerkers — vielen buiten de doorstart. De koper nam zeven van de zestien vestigingen over: Eindhoven (Larixplein), Nijmegen, Breda (Oosterhout), Roermond (Westhoven), Maastricht, Sittard-Geleen en Heerlen. Negen andere vestigingen sloten — locaties in Eindhoven (vier panden), Roermond, Maastricht, Sittard, Geleen en Capelle aan den IJssel.

Op 15 april 2026 vond de overdracht plaats. Cliënten kregen veertien dagen de gelegenheid om bezwaar te maken tegen overdracht van hun dossier. Wie niet reageerde, werd geacht in te stemmen.

Een merkwaardig detail van de afwikkeling: de curator was verplicht het hele personeelsbestand formeel te ontslaan vóór de overgang. Het uitkeringsorgaan dat de loongarantie uitvoert, hield vast aan een fictieve einddatum van zeven dagen na faillietverklaring. Pas dan kon de regeling ingaan. De curator moest dus, om die loongarantie te activeren, alle arbeidsovereenkomsten binnen die termijn opzeggen. Zesendertig medewerkers werden op 17 maart formeel ontslagen, een dag na de collectieve melding aan de vakbonden. Dat de meesten van hen vier weken later weer in dienst zouden treden bij de overnemer veranderde daar niets aan.

De open vragen

Onder de surseance was er geen ruimte voor een aansprakelijkheidsprocedure tegen het bestuur. Maar één was er al — uit een eerder hoofdstuk van het verhaal. Vóór de surseance had de bovenste werkmaatschappij een bodemprocedure aanhangig gemaakt tegen drie eerdere aandeelhouders en hun bestuurders, op grond van bestuurdersaansprakelijkheid en onrechtmatige daad. Door het faillissement is die procedure deels geschorst en deels overgenomen door de curator, die zich nog beraadt over voortzetting.

Een tweede open vraag is de geldigheid van het pandrecht van de Luxemburgse financier. De financier stelt rechten te hebben op de vorderingen van de groep op zorgverzekeraars. Eén grote zorgverzekeraar heeft schriftelijk laten weten zich daar niet aan te conformeren — die stelt geen rechtstreekse betalingsverplichting jegens de financier te hebben, omdat tussen de groep en de zorgverzekeraar geen rechtstreekse behandelingsovereenkomst zou bestaan. Een technische discussie, maar het verschil kan in de miljoenen lopen. Vergelijkbaar is de vraag of een afboeking van ruim vijftienduizend euro die de bank van de groep verrichtte onder een huurgarantie aan een verhuurder, op grond van een vermeende contragarantie en pandrelatie, rechtsgeldig is. De curator betwijfelt het.

Daarnaast lopen de standaardonderzoeken naar boekhoudplicht en stortingsverplichting. Niet alle jaarrekeningen waren tijdig gedeponeerd. Sommige van de zeven vennootschappen hadden voor hun gehele bestaan nooit één jaarrekening ingediend.

Wat resteert

Voor de boedel resteert na verrekening van de bevoorschotting een vordering op de zorgverzekeraars van ongeveer 242.000 euro. Daar staat tegenover dat de Belastingdienst voor meer dan vijf miljoen euro openstaat op de bodemzaken — voorrechten die voorgaan op het pandrecht van de financier. De Luxemburgse financier zelf staat met achtenzestig miljoen euro hoofdelijk op alle zeven vennootschappen, en is daarmee tegelijk de grootste schuldeiser én de uiteindelijke aandeelhouder.

Het boedelsaldo bij het opmaken van het verslag bedroeg iets meer dan 1,6 miljoen euro. Dat zal door de exploitatie tijdens de voortzetting nog oplopen. Maar of de zes voorlopig erkende concurrente crediteuren — voor bij elkaar 181.000 euro — überhaupt iets terugzien, valt nu nog niet te zeggen.

Het volgende verslag staat gepland voor 22 juli 2026. Tegen die tijd zullen de declaraties tijdens de voortzettingsperiode zijn verrekend met de bevoorschotting. Mogelijk is dan ook duidelijk wat de boedel nog aan vorderingen heeft openstaan op de zorgverzekeraars, en wat het Luxemburgse fonds — dat de stekker eruit trok en daarna de stoffelijke resten terugkreeg in de vorm van een hoofdelijke vordering — uiteindelijk heeft overgehouden aan zijn inleg.

Dit dossier loopt nog. Het eerste verslag van de curator dateert van 22 april 2026.