De zorg die niet mocht stoppen

Op een bedrijventerrein aan de noordrand van Breda, tussen distributiehallen en autobedrijven, zat het hoofdkantoor van een onderneming die in niets op een zorgverlener leek. Geen wachtkamer, geen witte jassen, geen geur van ontsmettingsmiddel. Alleen kantoren, vergaderzalen en een parkeerplaats vol leaseauto’s — tweeëndertig in totaal. En toch hing aan dit adres het wel en wee van honderden verpleegkundigen, van ambulancediensten tot in de geestelijke gezondheidszorg, en van zo’n vijfhonderd studenten die er hun zorgdiploma hoopten te halen.

Want dit was geen ziekenhuis. Dit was een zorgconcern. Een holding met daaronder vijf werkmaatschappijen, verspreid over Breda, een vliegveld in Limburg, een dorp in Noord-Holland en een kantoor in Rotterdam. De ene tak leende verpleegkundigen uit — aan ambulancediensten, aan ziekenhuizen, aan de thuiszorg. Een andere zond zorgpersoneel naar de geestelijke gezondheidszorg. Een derde detacheerde zelfstandigen zonder personeel. En dan was er nog een onderwijstak: een eigen hogeschool voor zorgopleidingen op hbo- en masterniveau, en daarnaast een mbo-opleider.

Het was, kortom, een poging om de hele keten van de zorg-arbeidsmarkt onder één dak te brengen. Van het opleiden van een verpleegkundige tot het uitlenen van diezelfde verpleegkundige aan een ambulancedienst — alles binnen één concern. Op papier een sluitend verhaal.

In april 2026 viel het in één dag uit elkaar.

Een imperium van overnames

De holding werd opgericht in 2019. Niet om iets nieuws te beginnen, maar om iets te verzamelen. Het concern groeide volgens een strategie die in de overnamewereld een eigen naam heeft: buy and build. Je koopt een reeks losse, zelfstandig opererende bedrijven op en voegt ze samen tot één groter geheel, in de verwachting dat het geheel meer waard is dan de som der delen. Schaalvoordeel, gedeelde overhead, één merk, één administratie.

In een paar jaar werden zo verschillende onafhankelijke zorgbedrijven samengebracht. In 2023 zette de groep geconsolideerd ruim 27 miljoen euro om. Honderden mensen stonden op de loonlijst, ruim tweehonderdzestig zelfstandigen werkten via de groep, en in de collegebanken van de eigen hogeschool en de mbo-opleider zaten honderden studenten.

Maar de optelsom klopte niet. Achter die 27 miljoen euro omzet ging in datzelfde jaar een verlies schuil van bijna 15 miljoen euro. De integratie die het hele plan moest dragen, kwam niet van de grond.

De coronapandemie had de zorgsector in die jaren hard geraakt. De omzetten liepen terug, de kosten — onder meer door de cao’s — liepen op. Een sector die op papier alleen maar meer vraag zou moeten kennen, bleek voor een commerciële uitlener van personeel een veld vol valkuilen.

Gered, één keer

Eind 2023 stond het concern er beroerd voor. En toen gebeurde er iets wat de meeste failliete bedrijven nooit overkomt: het werd gered.

Via een zogeheten WHOA-traject — de Wet homologatie onderhands akkoord, de relatief nieuwe regeling waarmee een bedrijf buiten faillissement om met zijn schuldeisers een dwingend akkoord kan sluiten — werd de schuldenlast in 2023 en 2024 herschikt. De rechtbank bekrachtigde het akkoord. De Belastingdienst, veruit de grootste schuldeiser, schold een aanzienlijk deel van zijn vordering kwijt. En de financier van de groep — een buitenlandse investeerder — ruilde zijn lening in voor aandelen. Schuld werd eigen vermogen. De geldschieter werd eigenaar.

Het was een schone lei. De balans kromp, de druk viel weg, en op papier kon het concern opnieuw beginnen. In 2024 stond er zelfs weer een kleine winst onder de streep: een half miljoen op een omzet van ruim 20 miljoen.

Een tweede leven. Het probleem was alleen dat de beloften die bij dat akkoord hoorden — de omzet- en resultaatverwachtingen waarop schuldeisers hun handtekening hadden gezet — niet werden waargemaakt.

De tweede klap

Wat het concern de das om deed, was geen enkele dramatische gebeurtenis maar een trage uitholling, met één wetswijziging als versneller.

De detacheringstak — het hart van de onderneming — dreef op het uitlenen van zorgpersoneel, en in toenemende mate op het bemiddelen van zelfstandigen. Precies daar sloeg de invoering van de Wet DBA toe, de wet die de inhuur van zzp’ers aan banden legt om schijnzelfstandigheid tegen te gaan. De vraag naar bemiddeling van zelfstandigen daalde significant. Een markt waarin de groep groot was geworden, droogde op.

Tegelijk bleef de verwachte groei van de opleidingstak uit. De hogeschool en de mbo-opleider trokken niet de aantallen die het businessplan had voorzien.

Eind 2025 zag de directie de bui hangen. Er werd nog geprobeerd om onderdelen los te verkopen, om zo tot een nette, solvente afwikkeling te komen — een gecontroleerde ontmanteling in plaats van een faillissement. Begin april 2026 bleek dat onmogelijk.

Op 14 april vroeg de holding surseance van betaling aan. Een week later, op 21 april, werd die omgezet in een faillissement. En omdat alle vennootschappen hoofdelijk aansprakelijk waren voor de belastingschuld van de groep, sleurde de val van de holding de vijf dochters dezelfde dag mee. Eén uitspraak, zes faillissementen. De detacheringstak, de onderwijstak, de holding — in één klap.

De zorg die niet mocht stoppen

Hier wordt het faillissement van een zorgconcern iets anders dan dat van een bakkerij of een bouwbedrijf. Want toen de rechtbank op 21 april de stekker eruit trok, lagen er geen koekjes in de etalage te beschimmelen. Er lagen patiënten in bed.

Op het moment van faillissement waren via de groep nog altijd verpleegkundigen aan het werk — op ambulances, in ziekenhuizen, in de thuiszorg, in de geestelijke gezondheidszorg. Die zorg kon niet van het ene op het andere moment worden stilgezet. Een ambulanceverpleegkundige die halverwege een dienst te horen krijgt dat zijn werkgever failliet is, kan een patiënt niet langs de kant van de weg achterlaten.

De curator zette de activiteiten daarom met toestemming van de rechter-commissaris voort. In de weken na het faillissement werd er intensief contact onderhouden met het zorgpersoneel en met de afnemers, om te voorkomen dat de dienstverlening ook maar even zou haperen. Het verslag noemt die voortzetting “uiterst bewerkelijk” — een understatement voor het draaiende houden van een zorgketen die formeel al was opgehouden te bestaan.

En dan waren er de studenten. De mbo-opleider telde er zo’n vijfhonderd, midden in hun opleiding. Een diploma in de zorg is gebonden aan accreditaties, en die accreditaties waren niet zomaar overdraagbaar. Samen met de examencommissie werkte de curator de opleidingsresultaten van de studenten zo uit en legde ze zo vast dat ze hun opleiding elders konden voortzetten. De lopende opleidingen werden overgedragen aan twee andere onderwijspartijen. Wie net was begonnen aan een toekomst in de zorg, raakte die niet kwijt aan de boekhouding van een holding op een bedrijventerrein in Breda.

De rekening

Voor het personeel viel het doek wél. Bij de detacheringstak werden honderden mensen ontslagen — alleen al bij het onderdeel dat de ambulance- en ziekenhuisverpleegkundigen leverde, ging het om 138 medewerkers. In de hele groep stonden 286 mensen op de loonlijst; ruim tweehonderdzestig zelfstandigen verloren hun opdrachtgever.

Niet alles ging verloren. De detacheringstak maakte een doorstart bij een uitzendbureau uit Rotterdam, dat 350.000 euro voor de goodwill betaalde, de exploitatie per 1 mei overnam en het overgrote deel van het personeel een nieuw contract aanbood. De hogeschool werd overgenomen door een onderwijspartij uit Zwolle, voor ruim vier ton aan goodwill. In de zes afzonderlijke boedels stond samen bijna 1,9 miljoen euro.

Maar de echte rekening is nog niet opgemaakt — en dat is het vreemde aan dit dossier. De grootste schuldeiser, de Belastingdienst, had op het moment van het eerste verslag nog geen enkele vordering ingediend. Dezelfde fiscus wiens hoofdelijk verhaalbare schuld de hele groep in één dag had laten omvallen, ontbrak voorlopig op de lijst. Ook de positie van de buitenlandse financier — die zijn schuld ooit voor aandelen inruilde en sindsdien zekerheden op vrijwel de hele groep houdt — moet de curator nog uitzoeken.

Wat resteert

Het onderzoek naar de oorzaken en naar de rol van het bestuur loopt nog; de curator noemt de administratie tot nu toe “overzichtelijk” en heeft geen onregelmatigheden gemeld. Dit is geen verhaal van een verdwenen kassa of een bestuurder die zijn telefoon niet opneemt. Het is iets ongemakkelijkers: een onderneming die alles goed op een rij leek te hebben — een net akkoord, een opgeschoonde balans, een tweede kans — en die toch omviel.

De vraag die boven dit dossier hangt, is of dit concern ooit had kunnen bestaan zoals het was bedoeld. Een schuldsanering geeft een bedrijf lucht, maar geen nieuwe markt. Toen de vraag naar uitgeleende zorg wegviel en de bemiddeling van zelfstandigen door een wetswijziging opdroogde, bleek de schone lei van 2024 niet meer dan uitstel. Het bouwwerk van overnames was te zwaar voor de fundering eronder.

Wat resteert, is een lege parkeerplaats in Breda, tweeëndertig leaseauto’s die moeten worden ingeleverd, en honderden zorgverleners die hun werk voortzetten onder een andere naam — alsof er niets gebeurd is. In zekere zin is dat ook zo. De zorg mocht niet stoppen. Het concern eromheen wel.

Dit verhaal is gebaseerd op het eerste openbare faillissementsverslag van begin juni 2026. Het onderzoek van de curator naar de oorzaken van het faillissement, de positie van de financier en de afwikkeling van de schulden loopt nog. Dit dossier is dan ook niet afgesloten.