De pomp in de velg

Een industriepark in het noorden

In het noorden van Eindhoven, op een bedrijventerrein in de wijk Woensel, ligt een straat die simpelweg Esp heet. Drie letters, een boomsoort. Het is een gebied waar de Brainport-regio zich uitstrekt: tech-startups, kleine industriële ondernemingen, mkb met grote ambities. Hier stond, tot eind april 2026, een bedrijfspand ingericht voor vier vennootschappen die samen één product probeerden te maken.

Dat product was een pomp. Niet zomaar een pomp — een digitaal aanstuurbare pomp die in de velg van een fietswiel zat, en die — terwijl de fiets reed — de luchtdruk in de band aanpaste. Via een digitaal systeem, op afstand bediend. Voor wielrenners betekende dat: tijdens een wedstrijd, terwijl je over het asfalt, het grind en het zand reed, kon je band zich aanpassen aan de ondergrond.

Wie de wielersport kent, weet hoe groot dat is. Bandenspanning is een van de fundamentelste keuzes in een wedstrijd. Te hoog: schokken trillen door, het wiel danst over oneffenheden, vermoeidheid sluipt in de benen. Te laag: de grip neemt toe, het overrollen van keien wordt comfortabeler, maar de rolweerstand stijgt. Profteams hebben mecaniciens die voor elke etappe en elk parcours de optimale druk uitrekenen. Soms moet die druk halverwege veranderen — als het weer omslaat, als er een grindstrook komt, als de wegtemperatuur stijgt.

Het Eindhovense product loste dat op. Niet meer afstappen om de band aan te passen. Niet meer een compromis kiezen voor het hele parcours. Een knop, een commando, een aanpassing terwijl het wiel doordraait.

Vier vennootschappen, één idee

Het bedrijf werd niet als één onderneming opgezet, maar als een familie van vier vennootschappen. Bovenop alles stond een holdingmaatschappij: die hield de octrooien, beheerde de leningen van investeerders, en was het juridische dak van de groep. Daaronder zaten drie operationele BV’s: één voor de productie van de hardware, één voor de ontwikkeling, één voor de commercie en marketing.

Drie BV’s voor de werkvloer, één voor de juridische ruggengraat. Een constructie die veel deep-tech startups kiezen om risico’s te scheiden, intellectueel eigendom te beschermen, en investeerders comfort te geven. Wie geld geeft aan de holding, weet dat zijn lening op de groep als geheel rust. Wie geld geeft aan een operationele BV, weet dat zijn lening eindigt waar die BV eindigt.

Achter de structuur stond, indirect, één natuurlijke persoon — de oprichter en uiteindelijke bestuurder van het geheel. Boven hem nog een persoonlijke holding, voor zijn eigen positie. Het is een klassiek model in de Brainport-regio: een ondernemer met een technisch idee, een netwerk van investeerders, en een juridische structuur die meegroeit met de financiering.

Op het hoogtepunt werkten er dertien mensen in de drie operationele BV’s, plus één in de holding. Vier in de productie, vijf in de commercie en marketing, vier in de ontwikkeling, één voor het overkoepelende beheer. Een team waar in elke laag van het bedrijf de ingenieur en de marketeer naast elkaar zaten.

De investeerders

Het ontwikkelen van een digitaal pompsysteem in een fietswiel is een dure aangelegenheid. Het is een product waar elektronica, mechanica en software samenkomen in een fysiek voorwerp dat klein moet zijn, lichtgewicht, schokbestendig en betrouwbaar onder de meest extreme omstandigheden die fietsen kan opleveren. Modder, regen, hitte, vorst, kasseistraat, asfalt. Het moet werken, en het moet het lang volhouden.

Het kost geld. Veel geld.

De holdingmaatschappij ontving in de loop van enkele jaren leningen ter waarde van ongeveer 2,5 miljoen euro van investeerders. Mensen die geloofden in de techniek, in het idee, in de oprichter. Voor de laatste van die leningen — die volgens de stukken feitelijk aan de holding was verstrekt — was de curator op het moment van het verslag nog in overleg met de advocaat van de geldleners.

Daarnaast verstrekten investeerders ruim 400.000 euro aan de ontwikkelings-BV, en 475.000 euro aan de productie-BV. Een Nederlandse coöperatieve bank had nog 75.000 euro openstaan op de holding, gedeeltelijk afgelost door de tegoeden op de zakelijke rekeningen te verrekenen na de faillietverklaring.

Het balanstotaal van de holding bleef opvallend stabiel rond de zes en een half miljoen euro. Niet omdat het bedrijf zo rijk was, maar omdat de leningen op de passiva-zijde stonden en het intellectueel eigendom — de octrooien, de productrechten — op de activa-zijde.

Cijfers van de productie-BV. Vrijwel geen omzet, oplopend verlies, een balans die zwol van investeringen.

De producent die zelf failliet ging

In 2024 sloeg het noodlot toe op een onverwachte plek. De gecontracteerde producent — het bedrijf dat in opdracht de fysieke pomp-componenten maakte — ging zelf failliet. Wie ooit een productieketen heeft moeten heropbouwen, weet hoe diep dat snijdt. Het is niet alleen verlies van tijd, het is verlies van kennis, kalibratie, leveranciersrelaties die jaren hebben gekost om op te bouwen.

Het Eindhovense bedrijf besloot de productie zelf ter hand te nemen. Tooling werd binnengehaald, machines opgesteld, processen heringericht. De aandeelhouders schoten extra financiering in om de overgang mogelijk te maken — opnieuw via leningen, opnieuw via persoonlijke betrokkenheid.

In 2025 stagneerde de ontwikkeling alsnog. De omzet van de ontwikkelings-BV — die in 2024 nog op 1,4 miljoen euro stond — zakte terug naar iets meer dan een half miljoen. De productie-BV bleef onder de 50.000 euro omzet steken. De commercie-BV deed één goed jaar, 216.000 euro omzet in 2025, maar verloor meer dan zes ton in datzelfde boekjaar.

De directie schakelde over op een nieuwe strategie: strategische partners zoeken. Een grotere onderneming die het bedrijf zou kunnen overnemen, een meerderheidsbelang nemen, of met een grote inkoop de cashflow weer op gang brengen. Verschillende gesprekken werden gevoerd. Een aantal kwam ver. Geen leidde tot een overeenkomst.

De aandeelhouders haakten af

Toen kwam het moment dat in iedere startup-tragedie ergens valt: de aandeelhouders, die jarenlang hadden bijgespijkerd, stopten ermee. Niet konden, niet wilden — voor de boedel maakt het weinig uit. Wat overbleef, was een groot liquiditeitsprobleem.

Op 20 januari 2026 sprak de rechtbank Oost-Brabant het faillissement uit van drie van de vier vennootschappen: de productie, de commercie, en de ontwikkeling. De vierde, de holding, volgde op 3 maart 2026. Vier afzonderlijke insolventieprocedures, vier boedels, vier afzonderlijke registers — maar allemaal in handen van dezelfde curator.

Een dag na de eerste uitspraken werd het personeel ontslag aangezegd. Vier mensen bij de productie, vijf bij de commercie, vier bij de ontwikkeling. Een week later belegde het UWV een informatiebijeenkomst, waar de werknemers — zoals het hoort — werden bijgepraat over loonaanspraken en doorbetaling. Een aantal van hen had nog werkgereedschap of laptops in eigendom van de werkgever; die zouden moeten worden ingeleverd zodra duidelijk was dat een doorstart niet rond kwam.

De medewerker van de holding kreeg pas op 3 maart zijn ontslag aangezegd, omdat de holding zelf pas op die datum failliet werd verklaard. Een kalenderverschil: zes weken langer doorbetaald, maar voor dezelfde toekomst.

Een Belgische koper

De curator zette een biedingsprocedure op. Drie partijen toonden interesse in de activa. Na onderhandeling werd met één van hen een activaovereenkomst gesloten — een Belgisch bedrijf, dat de inventaris, de voorraden, de goodwill, de tooling én de octrooien overnam voor 410.000 euro.

Het overgrote deel van die prijs — 240.000 euro — was voor de octrooien alleen. De tooling bracht 50.000 euro op, evenveel als de voorraden. De inventaris 40.000, de goodwill 30.000. Aan een leverancier die op basis van eigendomsvoorbehoud zijn spullen wilde opeisen, betaalde de curator vooraf 3.872 euro — pas daarna kon ook diens tooling worden meeverkocht.

Het bedrag staat inmiddels op een derdengeldrekening: 406.128 euro, te verdelen over vier faillissementsrekeningen. Een puzzel die de curator nog moet maken. De octrooien stonden op naam van de holding — dat is helder, daar gaan de 240.000 euro heen. De overige activa — tooling, voorraden, inventaris, goodwill — waren over de operationele vennootschappen verdeeld. De curator zal moeten toerekenen, en die toerekening bepaalt hoeveel iedere boedel uiteindelijk overhoudt voor zijn eigen schuldeisers.

Wat er op de boedels rust

Tegenover de doorstartopbrengst staat een schuldenlast die voorbij ieder boedelsaldo gaat. Aan de holding alleen al was 2,5 miljoen euro geleend door investeerders. Aan de ontwikkelings-BV ruim 400.000 euro. Aan de productie-BV 475.000 euro. De bank had nog 75.000 euro openstaan op de holding. Daarbovenop diverse fiscale vorderingen — de Belastingdienst heeft kenbaar gemaakt op grond van artikel 21 Invorderingswet 1990 haar voorrecht te willen laten gelden — en de gebruikelijke crediteuren: leveranciers, dienstverleners, partijen die zich op een eigendomsvoorbehoud of retentierecht hadden beroepen.

Een opmerkelijke kruisstroom in dat boetebeding: de bedrijfsruimte aan de Eindhovense noordkant werd op 24 april 2026 opgeleverd aan de eigenaar, en op grond van de huurovereenkomst maakte de curator aanspraak op een boetebedrag van 2.600 euro. Geen schuld dus, maar een vordering. Het bedrag komt ten goede aan een van de operationele BV’s. Een zeldzaam plusje tussen vier failliete boedels.

Een voertuig dat tot de boedel van de commercie-BV behoorde, werd geveild voor 11.335 euro. Die opbrengst staat op de boedelrekening — de eerste echte cash die binnenkwam, los van de doorstartopbrengst die nog moet worden toegerekend.

De open vragen

De curator schrijft, in alle vier de verslagen, dezelfde formulering: onderzoek naar onbehoorlijk bestuur en paulianeus handelen is nog niet afgerond. Vooralsnog, voegt hij toe, heeft hij geen redenen om aan de door de bestuurder opgegeven oorzaken te twijfelen. Een formele clausule die alles openhoudt.

Maar de vragen blijven. Hoe kon een bedrijf met zes en een half miljoen euro op de balans toch op een liquiditeitsprobleem stuklopen? Waarom haakten investeerders precies in 2025 af, terwijl er nog productie én ontwikkeling én een eerste consumentenproduct in de markt waren? Wat is er precies misgegaan met de gecontracteerde producent in 2024, en hoeveel kostte het om die overgang naar zelf-produceren te realiseren?

En de grootste vraag, voor wie het product kent of er ooit op een fiets mee gereden heeft: wat gaat de Belgische koper ermee doen? De octrooien zijn nu daar. De tooling staat daar. De goodwill — de naam, het netwerk, het verhaal — is daar. Een Vlaamse onderneming bouwt verder op een Eindhovens idee, voor 240.000 euro aan octrooien plus 170.000 euro aan voorwerpen en goodwill.

Een idee dat in Eindhoven gedacht werd, in Eindhoven werd ontwikkeld, in Eindhoven werd geproduceerd, en in Eindhoven werd verkocht. En dat nu, na vier faillissementen en dertien ontslagen, in een Vlaamse werkplaats verder gaat. Of misschien stilvalt. Dat is aan de Belgische koper, en aan de markt.

Wat resteert in Eindhoven is een leeg pand op de Esp, een curator die nog maanden van inventarisatie en verdeling voor zich heeft, en een open vraag aan iedereen die ooit dit product probeerde of erin investeerde: was het te vroeg, of te laat, of gewoon te ambitieus?

Het dossier loopt nog. De curator verwacht in augustus 2026 een volgend verslag in te dienen.